Hur höjer produktiviteten och förbättrar arbetstagarens självständighet

I en kapitalistisk modell som den nuvarande, Drömmen om många entreprenörer är att öka arbetstagarnas produktivitet så att dina organisationer genererar fler fördelar. Och även om det inte finns något slutgiltigt svar på hur man kan öka företagets vinst, sättet att göra det eller de verktyg som finns för det, har en av de metoder som affärssystemet har baserats under de senaste decennierna varit ( och tyvärr är det för det mesta) kontrollen över arbetarna (Jódar och Alós, 2008).

Det finns emellertid bevis på att sättet att förbättra produktiviteten är faktiskt det motsatta: förbättra personalens autonomi.

• Relaterad artikel: "Typer ledarskap: De 5 vanligaste ledarklasserna"

Kontroll och produktivitet i företag

Många författare (t.ex. Peña, 2004) är överens om att som människor Vi försöker alltid eliminera osäkerhet, behåll vår självbild i gott skick eller bara känna oss mindre beroende av faktorer utanför oss, som vanligtvis konvergerar i en tendens att styra miljön och oss själva. Detta i psykologi kallas det välkända "behovet av kontroll". Självklart påverkar känslan av kontroll eller, i detta arbetskontext, styrning, en stor inverkan på hur en arbetare uppfattar en organisation.

Idag kan vi prata om en grad eller skala om kontrollnivån i företag. EPå ena extremen skulle vara de mycket kontrollerande företagen, där arbetaren normalt känner att han är skyldig att inte lämna reglerna och bara är där med nödvändighet (främst ekonomisk) och är begränsad till att följa uppåtgående order, oavsett om det är eller inte.

Tvärtom, på andra sidan finner vi de företag som lämnar och distribuerar kontrollen i arbetarna, ökar sin autonomi (t.ex. företag som Zappos, Google och Twitter).

Vid denna tidpunkt kan du fastställa vissa grundläggande lokaler som gäller kontrollnivå och produktivitet. Från den klara vardagliga exempel som återspeglar verkligheten i våra dagliga liv, ser vi att om vi gör något som kommer från oss själva vi så mycket mer effektivt än om vi ordern till empiriska studier och i dag visade att det transformativa ledarskapet (Mendoza et al., 2007), före andra färger på auktoritära ledning, det är förenat med en större känsla av kontroll av den person (intern locus of control), såväl som en betydande förbättring av arbetsprestationen (Howell och Avolio, 1993).

Sättet att uppfatta de olika organisationerna är nyckeln till produktiv processen, eftersom den inneboende motivationen (den främsta drivkraften för produktivitet) vanligen reduceras i det första fallet som tidigare exponerats i skalaen, det vill säga ju mer kontroll det finns.

Tyvärr har världen byggts under den konstruktionen och en stor andel företag De har fortfarande en pyramidal hierarkisk modell där chefen är den som är högre, har mer kontroll och makten att fatta beslut. I denna typ av företag är det uppenbart att arbetare "arbetar för" och inte känner sig engagerade i företagets värderingar.

Betydelsen av motivation

Med utvecklingen av marknaden och personalresurserna har behovet blivit uppenbart att ge användaren mer värde och ge honom mer makt och motivation, både av rätt och komfort på arbetsplatsen (förutom att eliminera vissa psykosociala risker på jobbet som kan vara ett problem för företaget).

Men det som också ses är det Ju mer autonomi eller kontroll användaren har desto mer produktiv och ökar deras känsla av tillhörighet, så många författare teoretiseras. Det är anmärkningsvärt att Deci och Ryan, 1985 och förklarade sin teori om självbestämmande (TAD) att det finns tre psykologiska behov som måste uppfyllas för individer att utveckla både personligen och professionellt: autonomi, känner kompetent och relatera.

För att ge den betydelse det förtjänar för arbetstagarens motivation i samband med sin produktivitet, tar vi med den senaste undersökningen Staten på den globala arbetsplatsen (O'Boyle och Harter, 2013) av det prestigefyllda Gallup-företaget, förklara det 63% av de anställda världen över, majoriteten, är omotiverade, och det betyder att de kommer att ägna mindre ansträngningar för att uppnå organisationernas mål. Dessutom motverkas ytterligare 24% av den totala, vilket indikerar att förutom omotiverade och oproduktiva sannolikt kommer att sprida negativiteten till sina medarbetare.

Förbättra innovation: GAMeeP-fallet

Nu finns det redan många framgångar där det anges att företaget ger verktyg för självförvaltning arbetstagare eller förstärker och motiverar dessutom inte bara ekonomiska resurser, efter de många teorier i samband med ökad produktivitet och tillfredsställelse arbetskraft.

Här kommer ett tillämpat forskningsprojekt på arbetslivskvalités del, medfinansierad av Centrum för Industriell Teknisk Utveckling, CDTI (2015-2017) inom ramen för forsknings- och utvecklingsprojekt och av Europeiska fonden för Regional utveckling (ERUF) kopplad till det smarta tillväxtprogrammet ERUF 2014-2020. Projektet heter GAMeeP (Gamified Employee Engagement) och det har utvecklats av Compartia, ett litet spanskt företag.

GAMeeP, följer storylinen, höjer ett gammalt utrustningshanteringssystem vars syfte är att förbättra arbetslivskvaliteten och öka den totala produktiviteten hos lag och organisationer utöver att förenkla hanteringen av personalresurserna samtidigt som medvetenheten om välbefinnande och engagemang för anställda ökar.

Gamingens kraft

I samband med spelen, en studie av Ryan, Rigby och Przybylski (2006) drar slutsatsen att individer lockas till spelet via datorer (spel, men utvidgas till gamificación) dels för att vi upplever autonomi, kompetens och interaktion samtidigt som du spelar ( exakt de tre psykologiska behoven som nämns ovan, så att en person kan utvecklas optimalt).

I den virtuella plattformen som redan utvecklats Ett system av uppgifter och incitament har utformats, att ge arbetaren möjlighet att själv välja och utföra de uppgifter som är fritt önskade, alltid inom en tidsrymd. Inte bara nöjd med utvecklingen av plattformen, en undersökning genomfördes (före testmodell) för att verkligen visa hur det innovativa gamified systemet förbättrade arbetarnas beteende. Indikatorerna mäts var, å ena sidan: autonomi, kompetens och Inter (spanska versionen Scale tillfredsställelse grundläggande psykologiska behov på jobbet, Vargas Tellez och Soto Patiño, 2013. Deci & Ryan, 2000) och å andra sidan, prestationsindikatorer (implikation / engagemang, samarbete, effektivitet, produktivitet).

Slutsatserna var mycket tydliga: tack vare GAMeeP-systemet, Användarna är mer engagerade, samarbetar mer och är mer produktiva, Förutom att öka kompetensnivåerna i vissa sammanhang.

• Relaterad artikel: "Gamification: tar spel bortom fritid"

slutsats

Med data på bordet och tidigare forskning kan vi dra slutsatsen att världen utvecklas och därmed företag och ledarstilar. Dessutom med förändringen av organisationens ledningsmetoder förändringar i människors beteende kommer hand i hand. Att ha mer kontroll över uppgifter, vara mer motiverade eller ha mer flexibla timmar är bara några av de förändringar som ökar känslan av arbetsnöjdhet som vi ser idag.

Med den förändring som ses och förväntas i ledarstilar och affärsmodellmodeller av mänskliga resurser är nuvarande och framtida marknadsbehov glimt (särskilt inom vissa sektorer som underhållning, teknik, innehåll, etc.)..

numera, ögonblick där informationsåldern ger plats åt människors och talangs era, De identifierar arbetstagarnas kompetens (kreativitet) och företagens sida nya modeller som GAMeeP för att förbättra mänskligheten och vissa affärsvärden som leder till ökad arbetstillfredsställelse och produktivitet.

Bibliografiska referenser:

• Deci, E.L. och Ryan, R. M., (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination In Human Behavior. Boston, MA: Springer USA.

• Deci, E.L. och Ryan, R.M. (2000). "Vad" och "Varför" av målåtgärder: Mänskliga behov och självbestämmande av beteende. Psykologisk Förfrågan, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. och Avolio, B.J. (1993). Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control, och Stöd till innovation: Viktiga förutsägelser för konsoliderad affärs-enhet-prestanda. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. och Parker, R. H. C. (2007). Två decennier av forskning och utveckling i transformationsledande ledarskap. Journal of Research Center, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. och Alós, R. (2008). Affärsstrategier, anställnings- och arbetsrelationer. Facklig tidskrift: reflektion och debatt, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. och Przybylski, A. (2006). Motivational Drag av videospel: En självbestämmande teoriansats. Motivation och känsla, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. och Harter, J. (2013). Stat för den globala arbetsplatsen: Medarbetarförlovningsinsikten för företagsledare över hela världen. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Behov av kontroll: konceptuell analys och försöksförslag. Spanska Professional Journal of Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J.A. och Soto Patiño, J.C. (2013). Preliminär validering av grundbehovet tillfredsställelse på arbetsplatsen Skala för sin spanska version. I: XVII INTERNATIONELLA KONGRESS I ADMINISTRATIVA VETENSKAPER. Guadalajara, Mexiko.