Tekniker och verktyg för kunskapshantering

I denna artikel i PsychologyOnline vill vi identifiera alla ansträngningar som företaget och individerna gör för att förbättra nuvarande eller framtida prestanda genom överföring av kunskap, attitydträning och kompetensförbättring. Det är därför vi kommer att beskriva och beskriva en serie av Tekniker och verktyg för kunskapshantering.

Du kan också vara intresserad: NLP (Neurolinguistic Programming) och arbetsspänning. Interventionstekniker vid förebyggande av arbetsrisker Index

1. prolog
2. handledning:
3. coaching
4. mentor
5. dubbelspel
6. Personalrotation
7. Samarbete och lagarbete
8. Ta kunskap
9. Utveckling av ledare
10. Avkoppling av intervju
11. Säg hejdå

prolog

År 2001 fick jag mig mycket nära det mycket blomstrande ämnet för Kunskapshantering, Det var tillfällen då den nya ekonomin, det vill säga de kunskapsbaserade företagen, var i full kärlek med investerare och mänsklig kapitalförvaltning Det blev oumbärligt för utvecklingen av alla dessa projekt, vissa talade om att det skulle vara en annan passande kram och andra hävdade att det äntligen hade satt sig på den plats som det förtjänade dem som genererade rikedom.

Nuförtiden förstår jag att ståndpunkterna inte är så motsatta och att alla företag både de som ny eller gammal kvinna ekonomi har förstått det sanna värdet av människor och detta ses i framträdande och ökande professionalisering av personalavdelningar i alla typer av organisationer.

Vid utvecklingen av denna artikel kommer jag att diskutera några tekniker som isolerade inte kan identifieras som är användbara verktyg för att hantera och expandera kunskap, men ses tillsammans som en del av en affärsstrategi medför stort värde i förvaltningen av denna resurs som alltid har varit där, även om vi kallade det annorlunda eller vi minimerade dess betydelse.

Först och främst kommer jag att lita på James Jenkys idéer, som i detta syfte identifierar följande verktyg:

• assesment: Regelbunden granskning av utbildningsbehov, bedömning av styrkor och svagheter.
• Utveckling av uppdrag, jobbrotationer eller rörelser från en avdelning till en annan.
• Utveckling av projekt eller uppgifter i relation till din erfarenhet och speciella förmågor.
• Utveckla och dra nytta av PR-chef.
• Interna kurser, härrörde från företagets utbildningsprogram.
• Externa kurser: korta seminarier “konserverad” eller före beväpnad i förhållande till företagets behov.
• skuggning (uppföljning): Utbildning på arbetsplatsen med tillsyn av en mer erfaren chef.
• Självutveckling fokuserade på liknande områden och direkt tillämplig på arbetet.

handledning:

De är inriktade på att förbättra relationerna som är etablerade mellan anställda, så att en av de anställda, i allmänhet högre rang eller av samma, men mer erfarna, spelar rollen som rådgivare, modeller av beteende, kontaktledare och stöd i allmänhet.

coaching

Denna siffra av tränare, coach, det börjar användas i vissa företag så hjälpa ledande befattningshavare. Nuförtiden är det möjligt att se dem i ledarnas möten att prata och arbeta med den förvärvade kunskapen och de ämnen som ska utvecklas.

Det övergripande målet är att hjälpa ledare som behöver intensifiera sina färdigheter eller förbättra sig inom en viss sektor.

Vi kan definiera det som: en planerad utvecklingsprocess som syftar till att upptäcka och frigöra lärandepotential hos en person eller ett team för att förbättra affärsresultat och personlig tillfredsställelse.
Det finns olika kategorier av coaching deejecutivos:

Feedback-coaching: dess varaktighet är mellan ett och sex månader, den verkställande får feedback genom ett program som hjälper honom att utbildas för att svara på specifika behov.

Fullständig utvecklingscoaching: Varaktigheten är mellan sex och tolv månader, den är etablerad mellan tränare och verkställande en mer intim och nära relation. Mycket information samlas in från personen, intervjuar olika personer, regissörer, kollegor, medarbetare, och ibland kunder, leverantörer och ens familjemedlemmar..

När datainsamlingen är klar träffas tränaren med verkställande direktören för att analysera resultaten och utveckla en utvecklingsplan.
Tränaren arbetar tills planen har genomförts och det har lyckats förbättra det eftersträvade målet.

Uppgift Coaching: den här typen av coaching föreslår att chefer får kunskaper och färdigheter inom ett visst område (marknadsföring, ekonomi, offentliga presentationer etc.)
Utbildarna är experter inom en viss disciplin, och tillräckliga sessioner kommer att samlas för att säkerställa att personen har förvärvat relevant kunskap och färdigheter i det ämnet.

Det bör noteras att coaching För chefer måste det i resten av strategin för att utveckla kunskapen och att denna investering inte monopoliseras av en person.

mentor

En mentor är en figur med viss erfarenhet som hjälper till att lära, visar vägar, medföljer. Det är en facilitator av en upptäckt och bekräftelse process.

Det är alltid två personer som tillhör samma organisation.

Han säger till oss, Chip Bell, expertkonsult i mentor, Mentorn måste, som sin lärjunge, ha fyra nyckelfunktioner så att förhållandet är lönsamt: ödmjukhet, nyfikenhet, självförtroende och förmåga att lyssna.

Stegen att följa för ett bra genomförande av ett program är:
Först, se till att kall av de intervenienterna handledaren och personen måste vara övertygade om fördelarna med den uppgift som ska utvecklas.

För det andra innebär denna verksamhet utbildning och utbildning, av personen under förmyndarskap och även av handledare, eftersom om det aldrig var tidigare bör du få viss utbildning i detta avseende.

Denna praxis uppstår på åttiotalet, när många företag tar upp djupa personalkrav, strukturella förändringar, geografisk och funktionell rörlighet.

Mot denna bakgrund vill företag ha värderingar som lojalitet, förtroende, identifiering med företagets mål att återinförs i arbetstagaren.

Därför försöker man dela med sig av kunskap, erfarenheter, kriterier och beslut genom programmen för mentoringstjänster.

Dessa program söker prioriterade mål som:

• Utbildning av framtida chefer.
• Förbättringen av relationerna mellan chefer och anställda.
• Öppningen av en återkopplingskanal från lägre till högre nivåer.
• Kunskapshantering i organisationen.

Relationen baseras på avtalet att upprätthålla regelbundna kontakter under en viss tidsperiod. Förhållandet bör inte vara föremål för en direkt hierarki bland de involverade. Både mentor och lärjunge måste kunna skilja termen från programmet utan att behöva fortsätta det informellt. För detta måste lärjungen ha klart från början vad han vill få från sin mentor, kommunicera och sträva efter att uppnå det.
En av de möjligheter som den här politiken ger oss är möjligheten att fånga tyst kunskap, där äldre anställda kan träna de med mindre erfarenhet. Man tror att de bästa ledarna kommer fram från andra ledare som har bildat dem.

När det gäller kunskapshantering syftar mentorn till att förklara sin kunskap om personalledning och företagsledning och administration.

Men den mentorerade att ta hand om den kunskapen “flöde” i hela organisationen, så att processen återhämtar sig och inte finner det som upprepas kontinuerligt.

Självstyrd karriär

Människor arbetar inte längre alla sina liv i samma organisation; av den anledningen deras karriärer hör till dem och de måste göra något för att styra dem.

I planen från tidigare år, då företagen ensam var ansvariga för deras anställdas karriärutveckling, var de också ansvariga för att upprätthålla deras anställbarhet. I det nuvarande systemet där en person ändras flera gånger under sitt arbetsliv är hon ansvarig för de förändringar hon antar och är ur denna synvinkel ansvarig för sin karriär.

Open Race eller Jobbutläggning

I dessa fall öppnar företaget alla positioner och folk ansöker om de positioner de vill uppta. Det är ett sätt att kanalisera själva slutsatsens tillvägagångssätt från en personlig handling: förklara att du vill delta i en sökning inom företagets räckvidd.

Företag som framgångsrikt tillämpar det här verktyget gör det först i ett yttrandefrihetsområde där människor kan säga utan rädsla för repressalier som vill förändra sin position och växa.
En annan nyckel är informationen: Det måste sprida sig transparent vad är de interna sökningarna och när det är beslutat att gå till marknaden.

Young Professionals Plan

Det är valet av en grupp människor som med en guidad utbildning från samma program kommer att bli framtida chefer eller nyckelpersoner i organisationen.

För att dessa program ska lyckas är det nödvändigt att den maximala körningen och huvudcheferna har klart karriärplanen för dessa unga.

Det är inte bara möjligt att tillämpa i stora organisationer, men vem som helst som tror sina mänskliga resurser som det intellektuella kapitalet i ditt företag och överväga strategisk betydelse för ditt företag bör ta hänsyn till unga människor för framtiden för din organisation.

De olika programmen för ungdomar:

• Stipendier och praktikplatser: för studenter i mitten av karriären och upp till 70%.
• Praktikanter: För studenter med 85% av de ämnen som godkänts och studerar förra året.
• Program för unga kandidater som går in i organisationen i ett beroendeförhållande.

En viktig aspekt av denna process är den rekrytering genom olika kanaler:

• annonser: Originality söker och bild och värderingar från företaget sänds. De skiljer sig från traditionell sökning.
• Universitet: Presentationer görs med videor och material från företaget levereras.
• De nämnda: Ungdomar från tidigare kullar har intresserat sig.
• När programmet är känt kan du ange läroplanen från företagets hemsida.

Karakteristika och fördelar med dessa program i allmänhet är kända för vad i urvalsprocesserna ska fungera med stora grupper, som kan klara de tusen kandidaterna.

Stegen involverade programmet startar i receptionen och läsa meritförteckning den, då gruppintervjuer där egenskaperna hos programmet kommer bedömningar av potential och personlighet bedömning grupp presenteras och involvera framtida ledare kommer att vara.

Därför, efter att ha passerat de första testerna när du letar efter framtida ledare, minskas detta nummer avsevärt och du anger en mer specifik fas i processen, var i det här fallet:

• En djup individuell intervju med Human Resources.
• Djupa intervjuer med eventuella chefer, som kan nå fem.
• Psykologiska utvärderingar.
• Tekniska utvärderingar, i vissa fall.
• Språkutvärderingar.
• Slutlig rekryteringsintervju.

De vanligaste aktiviteterna i dessa program är:

• Kurser i traditionell stil.
• Träning på arbetsplatsen.
• verkstäder.
• tutorships.
• Särskilda arbeten (projekt).

dubbelspel

Denna teknik beskrivs av Nonaka, på förvaltningen av det kunskapsskapande företaget, Det består i att skapa en organisation som duplicerar processer, projekt, operativa aktiviteter och direktivansvar.

Den grundläggande principen för japanska företags organisationsstruktur är dubbelspel.
Dubbling är viktigt, eftersom stimulerar kommunikation och en frekventare dialog. Detta genererar a “gemensam kognitiv terräng” bland anställda, och på så sätt underlättar överföringen av tyst kunskap.
Som medlemmar i organisationen delar handledad information kan de fånga vad andra försöker uttrycka. Detta möjliggör att den nya explicita kunskapen utvidgas till hela företaget, så att den kan internaliseras av övriga anställda.

Logiken om dubbelhet Det måste förstås som en överlappande process där de olika funktionella delarna arbetar tillsammans genom en gemensam arbetsfördelning.

¿Varför ange två eller flera grupper av anställda för samma produktutvecklingsprojekt?.
Eftersom, när det finns ett gemensamt ansvar, multipliceras informationen och företagets kapacitet att skapa och genomföra koncepten accelereras..

Fri tillgång till all företagsinformation tjänar till att generera dubbletter.

Nyckeln är att ständigt uppmuntra anställda att ompröva allt som de anser vara bevisade och säkra faktum.

Personalrotation

Rotationen är ett annat sätt att skapa kunskap och att öka medarbetarnas värde för att utveckla nya färdigheter och känna företaget från flera perspektiv.

Dessa program är några av de effektivare metoder för överföring av kunskap, Eftersom det i många företag endast finns kunskap och erfarenhet hos vissa personer, så att de anställda som är i daglig kontakt med dessa experter, dra nytta av deras kunskaper och kunskaper, men deras inflytande är ganska begränsat, så att överföringen av dem till olika delar av företaget tjänar till att underlätta överföringen av denna rikedom.

Samarbete och lagarbete

Lagen omvandla ofta individuell insats till extraordinära framgångar. Studier av högpresterande grupper visar att grupper ofta driver individuell talang mot kollektiva prestationer. Mot bakgrund av starka krav löser lag bättre problem än isolerade individer, förutom att överföra kunskap och arbetsstil.

Ta kunskap

Tanken består av investera i externa leverantörer De bidrar med idéer, nya ramar och instrument för att stärka organisationen. Konsulter och underleverantörer, som används effektivt, kan dela sin kunskap, skapa en ny och bättre plan även om de som, för att de är nära arbetet, inte har uppnått det.

Många företag är lär sig att använda rådgivare, inte bero på dem. Detta tillvägagångssätt kräver att man anpassar, inte antar, rådgivarnas modeller, eftersom varje företag har ett eget sätt att tillämpa dessa idéer. Kunskapen måste överföras till kundorganisationen så att konsulterna blir oönskade på grund av eget arbete.

Företaget måste riva upp rådgivarnas metoder och instrument så att dina anställda kan reproducera och distribuera dem senare. Upplåning innebär att man fokuserar mindre på projekt och mer om omstruktureringsmetoder med hjälp av konsulten.

Den framgångsrika användningen av en rådgivare betyder “låna sin kunskap för att göra den till sin egen”, till skillnad från att hyra det.

Utveckling av ledare

När en organisation har fastställt vad som är en bra ledares egenskaper enligt deras organisatoriska kultur och professionella miljö, är det viktigt att de utformar, implementerar och orienterar förvaltningssystem.

Vi måste komma ihåg att i en organisation som låtsas vara en sändare av kunskap, Det viktigaste ansvaret för en bra ledare är att utveckla andra ledare personligen.

Vi måste investera i befintlig personal för att stärka och förbättra den. En del av lärandet sker i program och träningscenter. Mycket mer utförs i praxis under arbetet. I båda fallen odlar chefer sitt intellektuella kapital genom att investera i att lära sig vilken forskning som kombineras med handling, nya idéer ersätter gamla och beteendeförändringar.

En konstruktiv strategi för immateriella kapital fungerar när toppledare ser till att utveckling är mer än bara en akademisk aktivitet, när träning är kopplad till företagsresultat, inte till enkel teori, när inlärning är aktiv och när man systematiskt lär sig från arbetserfarenheter.

Avkoppling av intervju

I företag där avkoppling uppstår utan traumatiska händelser eller genom arbetstagarens frivilliga avgång, har vi i detta fall ett kraftfullt tillfälle att få direkt feedback från någon som, utan att vara begränsad av sitt medlemskap i organisationsstrukturen, kan ge relevant information första hand.

Vissa författare rekommenderar Låt en tidsperiod gå mellan avgången och denna typ av intervjuer, För att uppnå större objektivitet rekommenderar andra istället att göra det på kortast möjliga tid.

Säg hejdå

Efter tanken på Dave Ulrich tror vi det chefer måste avskeda de personer som inte uppfyller minimikravet. Ibland är tidigare kvalificerade personer, men som inte har utvecklat nya färdigheter, inte längre nya arbetsmetoder. Andra gånger kan de inte förändras, lära sig och anpassa sig.

Ett företag måste ha modet att elda systematiskt till den lägsta avkastningsgraden.
Personalen måste veta vad som förväntas av dem. Både de som lämnar företaget och de som är kvar i det måste veta varför.

Jag noterar från min erfarenhet att kunskap är inte en handelsvara som kan manipuleras direkt, så jag har försökt att lyfta fram metoder som gynnar båda parter, är inte det som chefer vi lyckas beröva människor deras mest värdefulla tillgång som är dess know-how, så vi försöker skapa en miljö där från mötet och utbyta de inblandade att expandera och utveckla dessa färdigheter för att uppfylla de mål som fastställts av företaget, men utan att glömma att media hör fortfarande till honom.